如何打好國有企業(yè)提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)？全國人大代表、重慶水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事長李祖?zhèn)フf，要讓國企市場化而非行政化運作，就要厘清代表國家出資的國資委與所屬資本運營投資公司之間、資本運營公司和所屬實體企業(yè)之間的權(quán)利責(zé)任劃分，還權(quán)于企業(yè)，建立現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，管資本而不是管企業(yè)。
李祖?zhèn)ヒ灾貞c水務(wù)為例說，2012年，重慶水務(wù)開始探索新的公司治理體系。當(dāng)年，重慶水務(wù)通過資本運作，購買了國內(nèi)垃圾焚燒發(fā)電市場的龍頭企業(yè)——三峰環(huán)境有限公司48%的股份，隨后這一控股比例不斷增至80%。
“三峰環(huán)境為了放權(quán)于企業(yè)，不干擾公司自身的經(jīng)營活動，我們堅決依據(jù)公司法，通過董事會、監(jiān)事會和黨委會‘三會’發(fā)揮資本監(jiān)管職能，杜絕行政化干預(yù)企業(yè)運營。”李祖?zhèn)フf，作為資本運營公司，重慶水務(wù)通過委派董事參與三峰環(huán)境董事會決策、通過對三峰環(huán)境董事會制定考核目標、確定經(jīng)營層選人用人標準來實現(xiàn)資本方的有效監(jiān)管，而不直接干預(yù)三峰環(huán)境的具體經(jīng)營和用人活動，讓實體企業(yè)發(fā)揮更大的自主經(jīng)營權(quán)。
清晰的治理結(jié)構(gòu)激發(fā)了三峰環(huán)境的市場活力。3年來，三峰環(huán)境在國內(nèi)市場的垃圾日處理能力從7000噸上漲到3萬多噸，利潤從不足2億元上漲到3億多元，成為資產(chǎn)總額超過58億元，在全球71座垃圾焚燒發(fā)電廠擁有145條垃圾焚燒線的行業(yè)龍頭企業(yè)，重慶水務(wù)也藉此實現(xiàn)了國有資本的保值增值。
今年的政府工作報告中，推進股權(quán)多元化改革，開展落實混合所有制等試點再次成為國企改革主要內(nèi)容，混改怎么改備受關(guān)注焦點。
李祖?zhèn)フf，混改不能為混而混，而是要以“三個有利于”作為推進標準，即：“有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。”
李祖?zhèn)フf，頂層的增資擴股，一方面使公司治理結(jié)構(gòu)由原來完全國有絕對控股，變成有外資、社會資本參與，國資相對控股的治理結(jié)構(gòu)，約束機制更加健全、治理結(jié)構(gòu)更加接近市場化。也實現(xiàn)了國有股權(quán)在資本市場上的可變現(xiàn)，可流通，可交易。另一方面，混改可以為國企帶來外部成熟的理念、技術(shù)、標準、管理和商業(yè)模式，為國資的提質(zhì)增效打下了基礎(chǔ)。
“目前改革還處于探索階段，還需要中央和地方層面出臺更細致的改革指導(dǎo)意見來明確權(quán)責(zé)關(guān)系?！崩钭?zhèn)フf，但改革的方向是明確的，比如市場化選聘高管就是大方向。