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    陳麗芬:實體零售業轉型升級需“兵分四路”

    來源: 中國網 | 作者: 李曉曼 | 時間: 2016-07-29 | 責編: 李曉曼

    我國電商發展迅猛,可以說超過了世界上任何一個國家的發展速度,其中一個主要的原因是我國傳統零售業發展落后,零售業發展落后的主要根源又在于成本高,推高了最終消費價格。在我們這樣一個“世界制造業大國”,零售終端價格虛高,國人要到外國去買中國制造的商品,而外國人來中國居然找不到東西可以買。緩解這樣一對矛盾,促進消費,擴大內需,迫切需要零售業轉型升級。

    一、傳統零售業發展困境

    電商沖擊實體店,那么電商為什么能夠沖擊到實體店,而在美國、日本等國家,電商不可能完爆實體店。傳統零售業的發展困境基本可以概括為源于成本的壓力,憑借互聯網、大數據等新技術,電商獲得了成本優勢、價格優勢。物流商、制造商等都可以以較低的商品價格直接面對消費者。相比之下,傳統零售業在成本和價格上毫無優勢,也拿不出其他的優勢與電商競爭。

    具體表現為以下幾個方面。

    一是應用網絡新技術的能力比較弱。很多傳統零售業也有試水電商平臺的想法,但是還是徘徊不前,有一個重要的原因是電商平臺是一套完全不同于實體店的經營模式,電商平臺的開發需要技術,也需要資金成本投入,這對傳統零售業是一大挑戰。

    二是各種成本上升成為零售業發展的主要矛盾。房租、人工、水電、刷卡費等成本占總成本的比例在70%以上。租金不斷上漲,大部分零售業是租賃物業經營的,近年來房地產價格不斷攀升,零售業租金也水漲船高。人口老齡化嚴重,員工流失率高,甚至在廣西東興這樣的西南沿邊城市,超市都招不到人,都希望能夠用越南籍的員工。所以,傳統零售業都以增加用工成本來應對企業招工困難。工商用水用電不同價,這個問題始終懸而未決,也是零售業面臨的一大困境。

    三是聯營扣點的經營模式難以為繼。聯營扣點的經營模式占到95%左右。百貨超市等成了二房東,“建場收租”,面對外部租金上漲等各種壓力,零售業就通過提高扣點率和進場費等轉嫁壓力,這種壓力最終傳導到終端消費價格,提高了商品價格。另外,由于自營比例低,難以發揮連鎖經營和統一配送優勢,達不到規模經濟,這也使得成本居高不下。第三,聯營的品牌和渠道控制力弱,不擁有商品定價權,制約O2O發展。

    四是政策扶持遇冷。政府部門頻出各種配套政策支持電商發展,實體零售業則沒有。

    二、實體零售業轉型升級方向

    兩大著力點,降低成本壓力,發掘新優勢。四大主攻方向,線上線下融合,橫向整合,縱向整合,自身提升。

    一是探索O2O經營模式,發展互聯網+,重構商業價值鏈。第一,實體店與線上渠道對接,制造方便消費的觸點,滿足消費者不間斷購物的需求。實體店需要重新定位,優化供應鏈,提供快捷方便的配送選擇,統一管理價格、品類和促銷,消除線上線下渠道壁壘,實現實體店與網上渠道無縫銜接。第二,電商要挖掘實體店購物體驗以及連鎖網點優勢,有效整合實體店資源,實現網上購物與實體店購物快速切換。若干年后,快遞配送人員的勞動資源將會萎縮,大量包裝材料廢棄與綠色發展理念相違背。將末端便利店網點拓展為“全天候的郵局”,實現“網訂店取”,是解決電子商務配送的最后一公里問題的有效途徑。

    二是整合供應鏈、整合服務體系,突破地理空間,打造綜合化的商業模式。例如,2015年,永輝入股聯華超市,成為聯華超市第二大股東;買入武漢中百20%的股份。永輝、聯華、武漢中百以及香港牛奶國際在上海設立了聯合采購中心,采購組織規模超過1000億。其意義不在于資本運作,而在于通過資本的紐帶鏈接兩個公司,使他們之間的數據對標與優勢互補,整合供應鏈,將分散的采購集合成聯合采購,共享供應商和服務體系。這也是零售國企改革的一個方向,不僅引進民營資本,而且引進民營資本的理念、管理經驗等。

    三是自建“全渠道”流通模式。如與微信、支付寶等平臺開展支付合作。發展集百貨、休閑、娛樂、旅游等于一體的大型綜合體。拓展增值服務。從采購到銷售到支付到增值服務等,相互整合,互相配合,全方位的營銷。

    四是提升自身經營模式。加強體驗功能,精準營銷,個性化定制等方式,搶占電商與傳統零售業之間的“真空地帶”。探索自營,增強對渠道和品牌的控制力,從而增強市場掌控能力。發展買手,從自營核心商品開始,逐漸提高自營比重。

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